Am menţionat de multe ori în articolele publicate în ultimii ani în rubrica CHANGE.WORLD numele companiei Uber. Părea a fi până cu puţin timp în urmă una dintre poveştile de mare succes ale industriei hi-tech şi industriei de servicii derivate din hi-tech. Fondată în 2009 sub numele de UberCab, ajunsese în cei opt ani de activitate să activeze în 570 de mari oraşe din 76 de ţări, şi să fie estimată la o valoare de piaţă de aproape 70 de miliarde de dolari. Face parte din puţinele companii start-up din lume pentru care este pe cale să fie inventat un cuvânt nou în limba engleză. Când companiile start-up cu o creştere spectaculoasă ajung la o valoare estimată de un miliard de dolari ele sunt numite ‘unicorn’. Uber a trecut de mult de acest prag, şi de cel al companiilor numite ‘decacorn’ estimate la cel puţin 10 miliarde de dolari. Pentru ea (şi pentru încă un număr mic de ‘colegi’ şi competitori) ar urma să fie folosit termenul de ‘hectacorn’ atunci când va ajunge şi depăşi valoarea de piaţă de 100 de miliarde de dolari. Dacă se va întâmpla …

 

sursa imaginii http://abovethecrowd.com/2014/03/11/a-deeper-look-at-ubers-dynamic-pricing-model/

sursa imaginii http://abovethecrowd.com/2014/03/11/a-deeper-look-at-ubers-dynamic-pricing-model/

 

Poate că nu trebuie să fim totuşi prea pesimişti. Uber este o companie care este obişnuită cu obstacolele şi controversele. Modelul ei economic se bazează pe furnizarea de servicii de transport terestru care concurează frontal cu companiile de taxi şi transporturi cu ‘limuzine’, legând direct clienţii cu furnizorii de servicii (şoferii care pot lucra pe maşinile proprii sau pe maşini închiriate). Modelul este cunoscut sub numele de ‘sharing economy’ deşi specific sunt folosite şi denumiri ca ‘uberizaţie’ sau ‘uberificare’derivate direct din numele companiei. Nu este un model complet nou aşa cum vom vedea imediat, dar aplicarea să în domeniul transportului în centrele urbane aglomerate a coincis cu o perioadă în care telefoanele mobile inteligente au apărut şi au devenit o comoditate permiţându-le folosirea ca interfaţă universală între şoferi şi clienţii lor. Uber aplică şi un sistem dinamic de preţuri (ceva mai mari în orele de vârf, reduceri când este posibil şi promoţii când este necesar) şi acceptă toate modalităţile de plată moderne de la card-uri validate electronic până la ‘portofele virtuale’.

Aproape peste tot unde au fost introduse, serviciile lui Uber au întâmpinat rezistenţa companiilor de taxi tradiţionale ale căror operaţii şi profitabilitate au fost direct atacate de noii concurenţi. În unele regiuni ale lumii serviciile lui Uber au trebuit să rezolve probleme regulatorii, să clarifice felul în care sunt definiţi şoferii şi proprietarii maşinilor (salariaţi sau contractori sau parteneri), să respecte legislaţiile de muncă locale, să asigure pasagerii şi proprietăţile lor, să demonstreze că serviciile lor sunt la fel de sigure şi de profesionale ca ale taximetriei tradiţionale. În unele ţări ale lumii statutul lor legal este încă în dispută, sau funcţionarea serviciilor lui Uber nu este este permisă la nivel local sau naţional. Cam peste tot Uber s-a confruntat cu aceste probleme extinzându-şi permanent serviciile. Nu au fost primiţi într-o ţară, sau în anumite state sau oraşe? – au deschis operaţii în altele. Problemele însă nu au lipsit în nici un moment.

 

sursa imaginii http://www.cnbc.com/2017/06/23/the-poaching-of-travis-kalanick.html

sursa imaginii http://www.cnbc.com/2017/06/23/the-poaching-of-travis-kalanick.html

Pentru a înţelege dinamica şi cultura companiei ar trebui să studiem pe scurt biografia omului de afaceri Travis Kalanick, cel care (împreună cu partenerul sau Garrett Camp) a întemeiat-o şi care a condus compania în calitate de CEO până acum câteva săptămâni. Născut în 1976 la Los Angeles, Kalanick – în buna tradiţie a altor antrepenori de succes – a părăsit studiile de inginerie de calculatoare la UCLA pentru a fonda împreună cu alţi doi parteneri în 1998 ‘Scour Inc.’ şi apoi în 2001 ‘Red Swoosh’ care aplicau şi ele principiul contactului direct sursă-client activând amândouă în domeniul transferului de fişiere (în principal cu conţinut audio – muzică, şi video – filme) prin metoda ‘peer-to-peer file sharing’. Această metodă a fost contestată (mai ales pe motive de copyright) de industriile muzicală şi cinematografică şi acţiuni în justiţie ale acestora au dus la închiderea primelor generaţii de companii care ofereau astfel de servicii (cum a fost ‘Scour Inc.’) dar în final a revoluţionat aceste industrii ducând la consolidarea numărului de surse, schimbări în media de transfer (CD, DVD – înlocuite pe scară din ce în ce mai mare de Internet) şi noi modele de distribuire şi comercializare a fişierelor cu conţinut de ‘entertainment’. Kalanick a vândut a două sa companie unuia dintre aceşti competitori, şi cu o parte din aceşti bani s-a mutat în Silicon Valley şi s-a alăturat afacerii iniţiate de Garrett Camp.

 

sursa imaginii http://time.com/magazine/us/4819553/june-26th-2017-vol-189-no-24-u-s/

sursa imaginii http://time.com/magazine/us/4819553/june-26th-2017-vol-189-no-24-u-s/

 

Articolul publicat acum două săptămâni de săptămânalul TIME Magazine despre problemele companiei Uber (‘Uber Fail’ – cover story în numărul datat 26 iunie al revistei) furnizează detalii despre stilul de conducere profund capitalist al lui Kalanick şi despre atmosfera din cadrul companiei care are astăzi peste 14 mii de salariaţi. Problemele interne au început să iasă în public încă din anii precedenţi, mai ales din cauza relaţiilor cu partenerii aflaţi la volan, dar la începutul acestui an însuşi sediul central şi structura corporatistă au fost vizate, atunci când o fosta salariată, ingineră programatoare pe nume Susan Fowler a postat pe un blog o relatare în care descrie o atmosferă de mare presiune competitivă combinată cu atitudine sexistă faţă de salariatele femei şi haos organizaţional datorită permanentei concurenţe între manageri. Compania a angajat imediat o firma independentă care a anchetat din februarie până în iunie afirmaţiile legate de cazurile de hărţuire sexuală, şi de lipsa de diversitate şi incluziune. Concluziile comunicate într-o şedinţa cu toţi salariaţii companiei la data de 13 iunie au confimat în mare parte suspiciunile. A fost echivalentul unui cutremur de pământ. Travis Kalanick a anunţat în aceeaşi zi că ia un concediu pe termen nedefinit, şi cu o săptămâna mai târziu, la 20 iunie, sub presiunea membrilor comitetului de directori, a demisionat de la conducerea companiei pe care o fondase. Pe lângă stilul tranşant şi lipsit de menajamente, i s-au reproşat şi complicaţii personale (un mail cu conţinut sexist din 2013, un incident cu un şofer Uber filmat pe ascuns de acesta în care pare a avea o atitudine arogantă, departe de stilul de ‘parteneriat’ pe care îl promova compania). Este de remarcat şi cât de repede s-a schimbat atitudinea presei şi a mediei internetice. După ce în anii precedenţi furnizaseră lui Uber şi şefului său publicitate practic gratuită lăudând eficienţa şi utilitatea socială a serviciilor create de ei, în ultima vreme au dominat relatările despre problemele legale şi etice, incidente neplăcute cu şoferi Uber, accidente şi chiar cazuri de agresiune în care aceştia au fost implicaţi. Chiar dacă sunt o minoritate infimă, sunt suficiente doar câteva cazuri de acest gen pentru a crea o atmosferă şi a înlesni campanii negative.

 

uber_service

 

Ce se va întâmpla de aici încolo? Nu există îndoială că apariţia lui Uber şi a relaţiei directe între client şi furnizorul de servicii plus folosirea extensivă a metodelor electronice şi internetice au schimbat radical industria. Au apărut concurenţi, şi firmele de taxi au adoptat şi ele mijloacele moderne de contact cu clienţii (la Bucureşti am folosit cu succes aplicaţia Clever Taxi, în Israel există GetTaxi, etc.) Uber va face faţă unei concurenţe sporite şi va trebui să-şi rezolve problemele dacă doreşte să supravieţuiască, şi asta include nu numai problemele externe pe care şi până acum le-a rezolvat prin metode legale şi plata de despăgubiri acolo unde tribunalele sau arbitratiile au decis că se cuvin despăgubiri, ci şi sau mai ales pe cele interne, legate de problemele sociale şi etice din cadrul companiei. Miza este însă mult mai mare decât soarta lui Uber. Întreg modelul de funcţionare şi social al companiilor hi-tech din Sillicon Valley sau zonele hi-tech echivalente se bazează pe o percepţie meritocratică dar egalitaristă din punctul de vedere al şanselor. Dacă eşti bun profesional şi ai o idee de business reuşită ai şansa ta. Visul oricărui tânăr sau tinere aflaţi în hi-tech, de orice origine socială sau naţională, de orice sex sau culoare a pielii este să ajungă să lucreze la una dintre companiile de succes sau să pornească propria sa companie. Criză de la Uber scoate la lumină fenomene care pun sub semnul întrebării valorile etice ale uneia dintre marile companii care era până mai ieri un simbol al succesului, şi aceasta poate fi semnul unei crize mai profunde şi mai grave decât orice criză economică. Ceea ce este clar este că criteriile etice şi sociale vor juca şi ele un rol important în evaluarea acestor companii în viitor.

 

 

 

(articolul a aparut in revista culturala Literatura de Azi – http://www.literaturadeazi.ro/ )